Este site Metálica versa sobre diversos assuntos relacionados às Estruturas Metálicas, com artigos diversos para leitura, indicação de fornecedores de materiais, de serviços e de consultoria em engenharia.
Para quem precisa conhecer um pouco sobre este lado da engenharia, há muito conteúdo a ser pesquisado.
Há, também, indicação de programas de computador para o cálculo de estruturas, para elaboração de desenhos e para o detalhamento de estruturas.
Cursos na área também são encontrados para os que desejam se aprofundar neste campo de atividade.
sábado, 4 de junho de 2011
Modernidade Líquida
O imediatismo inerente ao jovem atual, que busca resultados rápidos, almeja sempre mais benefícios e crescimento profissional acelerado. obriga o professor a aprender e a adotar novas práticas de ensino que estimulem o aluno a lidar com modelos simultâneos, porém, não voláteis, de maneira a permitir uma consolidação dos conceitos que se pretendem transmitir.
Em outras palavras, quando o aluno estiver em fase de formação, não se pode trabalhar com resultados rápidos, uma vez que se trata de formação do alicerce do conhecimento. É preciso solidez e tempo de maturação, para aí sim suportar eventuais imediatismos que não afetam a estrutura.
Em outras palavras, quando o aluno estiver em fase de formação, não se pode trabalhar com resultados rápidos, uma vez que se trata de formação do alicerce do conhecimento. É preciso solidez e tempo de maturação, para aí sim suportar eventuais imediatismos que não afetam a estrutura.
quinta-feira, 2 de junho de 2011
A qualidade como instrumento de gestão da competitividade
Em 1984, numa das fases (de que participei) de um processo de seleção de pessoas
que integrariam uma equipe com responsabilidade pela implantação de programa da
qualidade total numa grande empresa do ramo automobilístico, perguntaram-me: o
que é qualidade? A minha resposta, puramente intuitiva, representava a expectativa
de um consumidor ao adquirir um produto: ele haveria de funcionar, simplesmente
porque essa era a sua função.
Fui contratado e tive a oportunidade de estudar as metodologias e ferramentas
voltadas à qualidade. Aprendi que as empresas que desejassem permanecer no
mercado não poderiam mais impor ao consumidor o custo de sua ineficiência e não
poderiam mais considerar as suas perdas internas como inevitáveis e associadas ao
processo. Aprendi também que o mundo estava mergulhando numa nova
economia em que qualquer desperdício causaria impactos ambientais e sociais
que, em contrapartida, trariam conseqüências negativas à imagem da empresa.
Esse meu aprendizado estendeu-se à percepção de que a qualidade dos produtos e
dos serviços era responsabilidade de todos os funcionários da empresa, e que a alta
administração, com suas atitudes, seria o exemplo a ser seguido por todos. Ela
deveria mostrar que a qualidade deveria estar presente no cotidiano de todas as
atividades da empresa: captação e entendimento das necessidades do cliente,
especialmente a funcionalidade e a diversidade; desenvolvimento do projeto do
produto e do processo; compra; produção; distribuição e venda com cortesia e
dentro dos prazos estabelecidos.
2/2
Por fim, constatei que as organizações que quisessem ser competitivas deveriam ir
além de atender as necessidades dos clientes. Deveriam encantá-los com seus
produtos e serviços e surpreendê-los com sua responsabilidade social e ambiental.
Três anos depois, em 1987, foram editadas as normas da série ISO 9000, um
instrumento até hoje utilizado na gestão da qualidade por empresas que buscam a
melhoria contínua de seus processos, produtos e serviços. Na época, numa visão
distorcida, algumas dessas empresas acreditavam que a simples posse do
certificado de conformidade com a ISO 9000 torná-las-iam mais competitivas e mais
preparadas para enfrentar as ameaças externas. Ledo engano!
Muita coisa mudou desde aquela época. Atualmente, empresas com excelência em
gestão são as que conseguem se enxergar inseridas num sistema produtivo,
afetando e sendo afetadas pelo ambiente externo, constituído pela sociedade,
concorrentes, fornecedores e outras partes interessadas. Essas interfaces devem
ser gerenciadas cuidadosamente para que sejam minimizados os impactos das
turbulências presentes no cotidiano e maximizados os esforços direcionados à
obtenção da vantagem competitiva. Em outras palavras, é inconcebível que uma
empresa busque a excelência na sua gestão para se tornar competitiva sem que os
seus funcionários: assumam o desafio de aprender a fazer melhor a todo instante;
aproveitem as dificuldades como oportunidade pessoal para aprendizado; resolvam
os problemas diários evitando contorná-los como se fossem inevitáveis e organizem
atividades seguindo procedimentos previamente estabelecidos. Em síntese, a
qualidade deve alicerçar e valorizar todas as ações dos indivíduos e, em
conseqüência, de toda empresa competitiva.
Ao se sentirem valorizadas, as pessoas se superam, cresce a confiança mútua e
vencem, a exemplo da equipe de basquetebol do Brasil que derrotou, na final dos
jogos Pan-americanos de 1987, a equipe dos Estados Unidos, favorita, e que nunca
havia perdido jogo em casa. No entanto é importante deixar muito claro que a
atitude de dar valor ao ser humano não pode ser confundida com o “ser bonzinho”
porque não é isso que as pessoas desejam. Elas precisam de energia e confiança,
com respeito e transparência para “fazer bem feito na primeira vez”.
3/3
As atitudes da administração devem ser tais que semeiem e perpetuem proatividade
nos funcionários para identificar e solucionar problemas, aprimorando relações,
processos, produtos e serviços. Independentemente das metodologias e das
ferramentas da qualidade adotadas, é a atitude (vide Figura 1) que agrega
conhecimento, processos e tecnologia na busca da competitividade.
Publicado na revista Embanews em junho de 2008 edição 218
que integrariam uma equipe com responsabilidade pela implantação de programa da
qualidade total numa grande empresa do ramo automobilístico, perguntaram-me: o
que é qualidade? A minha resposta, puramente intuitiva, representava a expectativa
de um consumidor ao adquirir um produto: ele haveria de funcionar, simplesmente
porque essa era a sua função.
Fui contratado e tive a oportunidade de estudar as metodologias e ferramentas
voltadas à qualidade. Aprendi que as empresas que desejassem permanecer no
mercado não poderiam mais impor ao consumidor o custo de sua ineficiência e não
poderiam mais considerar as suas perdas internas como inevitáveis e associadas ao
processo. Aprendi também que o mundo estava mergulhando numa nova
economia em que qualquer desperdício causaria impactos ambientais e sociais
que, em contrapartida, trariam conseqüências negativas à imagem da empresa.
Esse meu aprendizado estendeu-se à percepção de que a qualidade dos produtos e
dos serviços era responsabilidade de todos os funcionários da empresa, e que a alta
administração, com suas atitudes, seria o exemplo a ser seguido por todos. Ela
deveria mostrar que a qualidade deveria estar presente no cotidiano de todas as
atividades da empresa: captação e entendimento das necessidades do cliente,
especialmente a funcionalidade e a diversidade; desenvolvimento do projeto do
produto e do processo; compra; produção; distribuição e venda com cortesia e
dentro dos prazos estabelecidos.
2/2
Por fim, constatei que as organizações que quisessem ser competitivas deveriam ir
além de atender as necessidades dos clientes. Deveriam encantá-los com seus
produtos e serviços e surpreendê-los com sua responsabilidade social e ambiental.
Três anos depois, em 1987, foram editadas as normas da série ISO 9000, um
instrumento até hoje utilizado na gestão da qualidade por empresas que buscam a
melhoria contínua de seus processos, produtos e serviços. Na época, numa visão
distorcida, algumas dessas empresas acreditavam que a simples posse do
certificado de conformidade com a ISO 9000 torná-las-iam mais competitivas e mais
preparadas para enfrentar as ameaças externas. Ledo engano!
Muita coisa mudou desde aquela época. Atualmente, empresas com excelência em
gestão são as que conseguem se enxergar inseridas num sistema produtivo,
afetando e sendo afetadas pelo ambiente externo, constituído pela sociedade,
concorrentes, fornecedores e outras partes interessadas. Essas interfaces devem
ser gerenciadas cuidadosamente para que sejam minimizados os impactos das
turbulências presentes no cotidiano e maximizados os esforços direcionados à
obtenção da vantagem competitiva. Em outras palavras, é inconcebível que uma
empresa busque a excelência na sua gestão para se tornar competitiva sem que os
seus funcionários: assumam o desafio de aprender a fazer melhor a todo instante;
aproveitem as dificuldades como oportunidade pessoal para aprendizado; resolvam
os problemas diários evitando contorná-los como se fossem inevitáveis e organizem
atividades seguindo procedimentos previamente estabelecidos. Em síntese, a
qualidade deve alicerçar e valorizar todas as ações dos indivíduos e, em
conseqüência, de toda empresa competitiva.
Ao se sentirem valorizadas, as pessoas se superam, cresce a confiança mútua e
vencem, a exemplo da equipe de basquetebol do Brasil que derrotou, na final dos
jogos Pan-americanos de 1987, a equipe dos Estados Unidos, favorita, e que nunca
havia perdido jogo em casa. No entanto é importante deixar muito claro que a
atitude de dar valor ao ser humano não pode ser confundida com o “ser bonzinho”
porque não é isso que as pessoas desejam. Elas precisam de energia e confiança,
com respeito e transparência para “fazer bem feito na primeira vez”.
3/3
As atitudes da administração devem ser tais que semeiem e perpetuem proatividade
nos funcionários para identificar e solucionar problemas, aprimorando relações,
processos, produtos e serviços. Independentemente das metodologias e das
ferramentas da qualidade adotadas, é a atitude (vide Figura 1) que agrega
conhecimento, processos e tecnologia na busca da competitividade.
Publicado na revista Embanews em junho de 2008 edição 218
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